曹国强
中信出版社
Ch1
管理会计源于泰勒科学管理学说,对传统会计提出了标准成本、差异分析、预算控制等要求,重点解决如何提高生产效率、降低生产成本。
1952年,世界会计师大会正式通过了管理会计这个术语。
与财务会计的关系:
财务会计核算结果是管理会计分析加工的基础。
财务会计衡量财富,管理会计创造财富
财务会计是规定动作,管理会计是自选动作
财务会计是平面镜,管理会计是显微镜
财务会计是记分员,管理会计是教练员
商业银行管理会计体系主要包括全面预算管理(事前)、多维度盈利核算分析体系(事中)以及绩效管理(事后)三大手段。
Ch2
管理会计的六大价值:支持战略选择、实施市场细分(客户维度)、强化风险定价、健全绩效管理、优化资源配置、强化成本控制
对客户、产品等经营单元进行科学明晰的成本核算和盈利衡量,是成功实践事业部制首先要满足的前提。
Ch3
搭建多维度盈利核算分析的步骤:1、构建责任中心体系;2、合理划分业务与成本,明确责任中心;3、设计多维度盈利核算分析模型。
责任中心体系包括成本中心、利润中心和投资中心。利润中心一定是成本中心,但成本中心不一定是利润中心;投资中心可视为特殊的利润中心,子公司即属于投资中心。
成本可以划分为资金成本、运营成本、风险成本、资本成本、税务成本。
运营成本即费用,包括员工薪酬、固定资产折旧、物料摊销、营销费用、办公费用。
运营成本的划分:1、对各责任中心单独收益的日常费用直接归集与核算;2、涉及多个责任部门的费用项目,按照“谁受益谁承担”原则分隔核算;3、将公共、管理部门发生或承担的费用分摊至业务部门责任中心;4、将归集到业务部门责任中心的费用分摊至账户/交易级盈利单元。
风险损失分为预期损失、非预期损失和异常损失。预期损失是风险损失分步的期望值,亦即平均损失;非预期损失是一定置信水平下超出平均损失的最大损失;异常损失是极端情况下超出损失容忍上限的部分。
预期损失通过风险溢价(以及风险成本)来转移;非预期损失通过经济资本来补偿;异常损失通过压力测试来量化。
经济增加值,即经济利润,等于净利润-资本成本。
风险资本回报率:净利润/经济资本
分析维度是分析的主体和对象,一般有机构、业务线、客户、产品、行业、渠道、期限、币种等
分析指标:规模指标(基于资产负债表)、效益指标(基于利润表)、关键盈利指标(又分为收益率类、占比类和贡献度类)
固定格式报表:一览表、明细表、排名表、区域比较报表、同业比较报表
动态交互式报表:按客户群展开、按产品展开、客户与产品交叉分析表
Ch4 责任中心体系
成本中心承担成本控制责任;利润中心既负责成本控制,又负责收入与利润最大化;投资中心则还要对投资效果负责。三者是同心圆关系
责任中心的细化遵循三个原则:
1、重要性原则:重要的业务单元要细化,后勤等一般单元划分到部门即可;2、有效性原则;3、成本效益原则
Ch5 业务划分
业务收入的划分,优先考虑以市场价格为基础,其次考虑以成本为基础以及以协商价格为基础,参见P86示例5.1
Ch6 FTP
FTP其实源自企业,亦即生产流程中下游部门对上游部门所提供材料/服务支付的对价。FTP也用于跨国企业的避税工具。
FTP定价方法
1、指定利率法:对于某类业务某一期限统一指定利率,也称资金池法。
2、原始期限匹配法:业务发生当天按照原始期限所对应收益率曲线上的利率确定FTP,在业务到期前保持不变。
3、重定价期限匹配法:在原始期限匹配法基础上,每逢重定价时重新确定FTP。
4、现金流定价法:针对本金分期偿付的定价法,对每一份本金分别按原始期限匹配法定价,再取加权平均。
FTP四大功能:公平绩效考核、管控利率风险、优化资源配置、引导产品定价
Ch7 运营成本划分
传统成本核算与运营成本划分的区别:服务对象,划分维度,实施规则,实施路径
传统成本核算:对外为主,单一机构,会计准则,确认计量
运营成本划分:内部管理,多维主体,划分规则,费用分摊
成本分类:
固定成本(包括我们的固定和办公费用)、人工成本、变动成本
直接成本(有明确动因关系,可以直接追溯的成本)、间接成本
经营成本business cost、归属成本attributable cost、支撑成本allocated cost
运营成本划分流程:
1、单独收益的费用,直接核算;
2、联合收益的费用,分割核算;
3、责任中心费用(公共、管理等中后台部门)打包后按规则分摊;
4、将上述费用之和细化分摊至业务部门的账户/交易级单元。
坚持先分割后分摊,亦即把能够直接分割的成本先分掉,避免分摊给未受益的单位,从而提高成本划分的置信度。
费用分割核算:谁发起,谁分割;谁受益,谁承担
横向分割:从公共部门到管理部门再到业务部门
纵向分割:从上级机构到下级机构(如总行组织的会议,可以按人数对总行和分行分别开出发票,各自列支成本)
上述分割方向是不可逆的,否则会形成逆向交叉和无限循环。
责任中心费用分摊
分摊路径:三横三纵、三横一纵、三横零纵
分摊因子:可量化、可解释、可获得
可量化:如资产规模、收入金额
可解释:依据充分,动因合理
可获得:系统可以支持,否则没有可操作性。
账户/交易级费用分摊
分摊模式:基本模式、瀑布模式、作业成本法(见示例7.11电话银行)
Ch8 运营成本划分之作业成本法
作业成本法 Activity-based Costing 产品消耗作业,作业消耗资源
作业划分越细,成本核算越精准,但流程梳理与数据采集方面的投入也越高。
作业成本法是业务流程梳理与改造工程的重要组成部分。
Ch9 风险成本与资本成本的划分
风险损失可分为预期损失、非预期损失和异常损失。
预期损失是风险损失分布的数学期望,亦即平均损失;
非预期损失是一定置信度下超出平均损失的最大损失;
异常损失是极端情况下超出损失容忍上限部分的损失;
三类损失合计为全部损失。
预期损失作为风险溢价计入产品成本,通过风险定价实现风险转移。该部分收入应作减值准备处理。
非预期损失通过资本覆盖,其风险成本就是资本成本=经济资本*资本成本率。
异常损失通过压力测试评价与应对。
账面资本=所有者权益,包括实收资本、资本公积、盈余公积、风险准备、未分配利润等,来自股东投资和内部积累
经济资本=风险资本,企业为覆盖非预期损失所需要的资本要求,由企业风险特征决定。
Ch10 管理会计的数据
数据是指标和维度的二重结合,管会数据则是由账户级数据和交易级数据整合而成的
管会系统中数据的流转过程:
数据采集,包括采集、转换、校验、加载等程序,要保证数据源间的数据一致性,可通过数据仓库来进行数据集成,解决与上游系统对接采集数据的问题。
数据处理:通过多维数据模型来科学组织
数据多维变换:这就是对汇总数据的具体分析应用了
数据质量:准确性问题、一致性问题、完整性问题、时效性问题
这些问题不只是表层的数据问题,而是深层次的管理问题。其解决途径就是数据治理。
数据治理:
数据标准:对数据的规范化定义,对其定义、分类等属性准确一致的说明。这也是数据从业务需求到技术实现的桥梁
数据质量:应贯穿数据流转全流程
数据认责:涉及数据的管理者、所有者和使用者,是确保数据治理效果的核心环节
元数据管理:元数据是数据的数据,也就是数据标识
数据生命周期管理(Data Lifecycle Management,DLM)
Ch11 管理会计系统
管会系统的三大基本模块是数据收集和处理、盈利分析、信息发布,此外还有业务划分、费用分摊、资金转移定价、风险资产计量、税务管理等。
数据仓库可以承担数据收集和处理模块的大量工作,如果没有的话,就需要采用数据处理平台(ETL:Extract, Transfor, Load),自行实施数据清洗和处理工作
实施管会建设需要配套开展同意数据标准和细化费用核算两项工作
Ch12 全面预算管理
预算松弛:在预算编制中故意降低标准,如低估收入、高估成本等
预算编制模式:
自上发起定调
自下编制
上下结合
资源配置激励,鼓励经营单位制定最佳预算目标
将预算目标与薪酬资源分配挂钩可以减少预算松弛与博弈,并使用预算执行评价和预算资源配置纠偏来对资源配置激励加以约束。
对计划完成率设置考核封顶上限,可以减少人为压低计划的做法
动态目标管理:将确定目标的任务交给市场,规避预算松弛与博弈
前提是具有良好的市场信息基础
全面预算管理的关键词:
1、预算核心指标:经营目标是什么?
构建预算核心指标的原则:战略导向、繁简适度、灵活与稳定兼顾(稳定性、连续性与灵活性兼顾)、因地制宜(地域、业务的差异化设置)
2、多维预算:一般包括机构维度、业务线维度、产品维度、客户维度
3、业务驱动财务:从业务预算汇总到公司财务预算
全面预算管理平台体系:除了数据采集、后台维护等管理支持模块外,主要包括以下职能模块:
目标测算、预算编制、预算下达、执行监控、滚动预测、预算调整、预算分析、预算评估等模块
Ch13 绩效管理
绩效管理必须贯彻效益、质量、规模协调发展的核心价值理念。
皆大欢喜的考核是一种管理倒退,将产生“劣币驱逐良币”的负向激励。一是要将绩效考核结果与激励挂钩;二是考核结果要拉开档次,决出高下;三是继续熬考核政策务必公正客观透明
考核不是目的,实施战略导向才是。要加强考核过程管理,加强考核引导与沟通,提升引导效果。
KPI关键绩效指标考核模式基于二八原理,抓住关键指标来实施战略目标
优点:小而精。操作性强,便于分解落实,能够准确地反映当期经营情况
缺点:指标甄选要求高;指标缺乏关联性;财务指标为主,与企业长期战略目标结合度较弱
BSC平衡计分卡考核模式着眼于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度
优点:大而全。中长期战略目标清晰,兼顾短期和长期利益,参与面广
缺点:指标较多,形式复杂,管理成本较高;指标量化难度较大;结果与驱动因素间的关系确定较为困难
指标评价维度:
横向评价:与其他部门比
市场评价:与竞争对手比
基准评价:与自己比
计划评价:与计划比
分档评价
计分方法:线性内插、等额递减、基准值计分、分档计分、计划完成率,详见P312
Ch18 中信银行管会体系建设心路历程
中信银行管会体系建设实施路径:三大步、九阶段
经济利润管理、资金转移定价、多维度盈利核算分析
急用先行,因势利导
理念先行,循序渐进
重点突破,先易后难
积极有效的数据治理是系统建设的永恒主题
管会功能的实现在一定程度上取决于基础数据的完整性、准确性和及时性,数据质量是决定管会体系能否发挥决策支持作用的关键。
管理成效是凝聚信心的源源动力
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